我的年会分享稿:如何构建店铺竞争壁垒

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我今天会给大家分享2个话题:一个话题是5年来创业成败得失的分享,另外一个怎么构建店铺的竞争壁垒,这两个话题之间互相互穿插在一起。我想以我们自己的创业的作为案例背景,来给大家分析为什么我建议大家一定要去思考构建壁垒的问题?

 

 

2016年 御佳成立 当时特别迷茫 我们不知道自己要做什么?

当时我们有2个选择的方向:代运营 、培训课程。代运营是最早被我pass掉的,15年的时候代运营还是偏向于活动资源、小二资源来驱动的 我们没有这样资源 很难有实操竞争度,当确定下来培训之后,我们又面临2个方向,一个是直通车,一个是搜索。怎么选择?我当时跟海蓝老师纠结好几天,最后我们选择的是直通车,选择的原因是因为,直通车是可以通过数据量化的,我们不擅长做一些与人打交道、销售的工作,那我们就那数据来说话就可以了。

 

5年来我们一直用御佳直通车logo,作为我们公司的标签,很多人都建议我们换个更大一点的名字,比如御佳电商学院、御佳流量学院等等,我也曾经尝试过,但是后面我发现这是行不通的,我们的标签就是直通车,那么我们就专注于把直通车做好。

当我们把直通车做好之后,我们就可以拓展做一些其他课程和服务。比如我们今年刚刚成立的拐点代运营公司,这个之前放弃掉的业务又可以重新捡回来。为什么我会觉得这个时候我们又可以做这个事情,因为我们已经有了品牌的基础,有了粉丝的基础,是我们学员反向驱动我们去做这个业务。这意味着什么?

意味着我们公司还没有成立,业务已经排着队了。这样的创业是不会有风险的。能够有这样的结果的本身,就是因为我们之前选择了专注。在过去5年里面我们面对了很多的诱惑,比如要不要开拼多多的课程,要不要做抖音短视频课程?不瞒大家,我都动心过。但是最后还是放弃了,有舍才有得。因为专注我们才能做的更专业,而在任何一个行业里面,只有20%的那部分专业的选手是有机会赚到钱的。

 

回到我们自己的店铺运营,今年无论是线上和线下都经历洗牌,从大环境来说,也许是大家有生以来最困难的一年。疫情加速了短视频直播的爆发。那么我们店铺应该怎么规划?我们要不要做短视频,我们要不要去做抖音快手直播?

我的观点可能有悖于目前市场的主流观点,我不建议所有商家都要去做。需要结合到自己的实际情况而定。先讲站外的短视频和直播,如果你在淘宝里面做的一败涂地,难道你换个平台就能够做的风生水起了吗?新的平台,新的规则,新的玩法,如果你决定好涉足一个新的领域,那么你就要准备好,3-6个月亏损和不盈利的结果。会不会有人,直接进入就做的非常的成功,肯定有,但是你可不可以复制别人的成功经历?未必!而且大概率是失败的。

在我们做培训课程的时候,有部分的商家会在咨询的时候会问我要数据截图,案例证明,我一般都不愿意给,不是说我们没有,我要一个漂亮的数据,我相信现场很多同学的后台我都可以要到,之所以我不愿意给大家看,是因为我觉得给你看了数据就给你塑造了一个很高的预期,你学完之后会不会成为案例中的那个样子,这背后有很多因素是跟技术无关的,比如说你的产品、资金实力等等。所以我去看别人成功的时候,我更多的时候会去看他们走过来经历的那些问题,他们怎么解决的?这些才是最值得我们学习的。

回过来们再讲站外直播要不要做的问题,刚刚我说道的,如果你的店铺做的一塌糊涂的时候,你去换个平台成功需要花3-6个月时间去做沉淀和研究,这个时候我们反过来想想如果我把同样时间和精力花费到我现在已经熟悉的领域里面,我会不会有更好的结果?无论直播带货还是平台电商,本质都是零售生意,有的时候你失败,店铺做不起来,本质的问题不是平台的问题,而是做买卖的成功要素是不具备的,所以这个时候无论你换哪个平台你都会失败。你可能会问什么是做买卖的成功要素,举个例子比如说供应链能力,卖点塑造的能力,这些只要你做电商,你都必须解决。

那在什么样情况下我是建议你去做?在你具备了核心资源之后。什么是短视频和直播的核心资源?人和货。首先你要解决货的问题,我有什么样的产品可以在直播渠道里面买的,目前直播渠道还是以低价来驱动的,那么你供应链是否具备这样的能力呢?另外你要解决的是人的问题,合适的人才能够让收益最大化。如果你本身就是一个技术男,跟我们一样压根就不擅长于做销售的,那你何必要逼迫自己去做一件自己本就干着不爽的事情呢?相反的如果你刚好是喜欢做这样事情的,对着镜头哪怕一个在线粉丝都没有你都能自high的,那我觉得就非常适合。

所以最终决定是否要去做,取决于人和货是否匹配,如果可以,那么可以尝试,成功概率会比较高。再说站内的直播短视频,根据最新小二透露出来的信息,淘宝首页在年底还会在做一次升级。首页升级之后,短视频和直播在站内的影响会加大。未来直播将会变成站内店铺运营的标准配置。所以我建议有资金实力的,有盈利能力的店铺赶紧把这一块补上。截止到目前我知道很多商家都在做或者曾经做过。这一块不能放弃,不要因为拿不到公域流量就觉得没有价值,站内店铺直播的好处在于增加店铺现有流量渠道的转化率。我们把店铺直播的主播当做视频导购来理解,放到客服的组织架构内,不要放到推广的组织架构下,这样你就能够清晰的定义出主播的岗位职责了。

直播短视频只是我们店铺运营过程中的一个选择,还有其他很多类似的情况,比如说要不要冲淘客,要不要做钻展,要不要做内容?等等。每个打爆和引流的方式都是可以成功的,但是你不能三心二意,今天做做直播,明天做做淘客,后天做做微淘内容,最后你发现你没有什么特别擅长的引流能力,在竞争中就会优先被淘汰出去

做店铺无论是店铺定位人群来讲,从店铺流量渠道来讲,还是从店铺运营技术来讲,我都建议大家做的足够专注,先挖1万米深,在考虑做宽度和广度的问题。

 

创业一点要做有沉淀的事情,如果跟我聚焦的主业无关,那我就考虑放弃。现在的社会不是说没有赚钱的机会,是赚钱的机会太多。No zuo no die 不作死不会死。

很多的店铺都是自己折腾死的。比如说今年年初的做口罩,年终的头盔,有多少商家盲目的想去赚快钱,结果真正赚钱的只有少数。我们要考虑我的业务主线是什么?御佳从2015年创立到现在,我们主页就是淘宝天猫的技术研究和开发。那从我刚刚的逻辑来说,我们就应该聚焦到我们技术上,其他业务我们就应该舍弃。这是一个非常浅显易懂的道理,但是往往就是当局者迷,不去踩过坑,就不知道有多痛。

我记得我们是在2017年开始涉足女鞋天猫店铺,从理论上来讲,我们自己研究淘宝和天猫的技术,我们帮助那么多商家一年可以赚几百万几千万的。我自己做店那不是轻而易举的事情么?我当时就是这么想的,所以2017年买了第一家女鞋天猫店,2018年买了第二家第三家女鞋天猫店。一下搞3家店铺,最后到2018年年底清算的时候3个店铺亏损100多万。店铺没有做起来吗?不是!做起来了,月销量都可以做到1万多双。为什么还亏钱?因为我们不专业,对供应链不专业,对行业了解,对产品不懂,我们做的最惨的链接退货率高达48%,客服是外包,仓库跟运营公司是分开的,当我自己发现仓库里面一堆的退货的时候,踩刹车已经晚了。

我们唯一值得庆幸的是 我跟海蓝都曾经有在大公司工作过的经验,所以我们懂得经常复盘。所谓复盘就是自我总结和批判,跟我们党的生活要求一样,要经常的批判和自我批评。所以在2018年年底总结的时候我们立刻停掉了所有的店铺,在2019年年初,卖掉所有的天猫店,及时回归到自己的主业,我们主业在于技术研究和技术服务,产品供应链都不是我们擅长的,别人赚几百万几千万都跟我们没有关系,他们赚钱有他们自身的资源优势,而这些恰恰是我们的短板,我们花时间也许可以解决这些问题,但是权衡我们的时间成本,我们不值得把时间花费到哪个上面去。

当初这个决定是否是正确的?在当时看,我觉得做的很对,但是最近在复盘的时候,我发现也许我并没有做的很对。最近我们拐点团队在扩充团队,所以我每天都要面试很多人,面试人多以后我就感知到点,人才就是企业的核心价值,有的时候企业项目失败不是项目本身的问题,而是选择的人的能力和项目需要能力不匹配而导致的,所以如果我当时能够领悟到这个点,可能我们可以通过人才引进的方式来延续这个创业项目,而不用一刀砍掉。这是人才的话题,我们今天就展开讲了。

曾经很多人都会说,老师很牛逼为什么自己不去做店啊?我原来也认可这句话,我觉得怎么会有我们做不了的呢?做过之后发现,我们自大了。店铺成功运营技术只是其中很小的一个环节,因为我们有过这样的经历,所以御佳学习的同学,我们都会告诉你们在整个店铺运营的过程中有个721模型:7分产品+2分技术+1分运气。为什么我们把技术比放这么低,这可能跟缺什么讲什么有关系,越是我们缺少的,我们就越是会觉得他特别重要,如果换个角度思考,可能大家现在会认为,3分产品+6分运营+1分运气。屁股决定脑袋,这个只是看问题视角不同而已,没有对错。

经过这次失败经验之后我们就回归到主航道,开始考虑对于一个公司来,聚焦到自己主业,沿着主业的方向沉淀是多么重要的一件事情。后面我们遇到很多好的产品和项目,我们都委婉的拒绝了。当我们回归到技术和服务这个点上的时候,我发现我们要做的事情就变得简单多了,就把自己定位于冠军背后的教练。我们只要做技术沉淀,做商家背后的后盾就可以了。我们花费更多的时间去做学员拜访,我们组建一对一的顾问服务群,我们花更多的时间去深挖我们的服务。

经过2019年一年的沉淀,到2020年原本我们的方向是拓展线上的课程和线下的社群,为什么去定这两个方向,也是基于我们技术的主线去拓展的,因为这跟我们主业是不违背的,所以拓展起来相对来说对我们是没有任何风险的。

但是突如其来疫情打乱我们的原本的计划。疫情期间不能开课,我们也有时间,除了线上课程的尝试之外我们没有什么事情可以做的,虽然业务处于停滞状态,但是我们从2月底就开始复工做线上的课程了。我不担心公司会倒闭或者没有钱发工资,那个时候我们账户上是有足够多的钱可以养活公司半年以上的,但是我跟员工说我们只有3个月时间,当时我们并不能确定疫情会延续多久,我们要停课多久,但是我很明确告诉大家,我们只有3个月时间去找到新的业务增长点。

有的时候就是有心栽花花不开,无心插柳柳成荫,当时我跟海蓝老师当时确实没有太多的事情可以忙的,跟平常比,我们相对很空闲,从2015年到现在,我跟海蓝老师都是365天几乎是全年无休,而且天天都是007的工作状态。在疫情的这段时间,我们在家赋闲,当时有一些同学找我们说店铺遇到很多问题,期望我们能够帮忙运营。刚开始的时候我们就帮忙做,做着做着我们就发现新的业务模式出现了,当时其实我内心还是有点排斥回头再做代运营业务,因为本质上我认为跟普通代运营还是有一些区别的,但是我又找不到更加合适的名词去解释我们业务模式,而且对我来说换个新的叫法还需要教育成本,所以不得已还是说自己做了代运营业务。前面6个月非常的低调,只有少部分人知道我们在做这个业务,非学员来找我,我推掉了。我们在跑一些流程,跟软件测试一样,先做内部的可行性分析。到7月份时候,我们确定下来要做这个业务的时候,我们四处找人去谈,我跟阿亮前后谈了不下10次,终于把我们陈总请回御佳来担任拐点科技的运营总监,到8月份我们才正式对外宣布,我们成立子公司。

 

代运营业务衍生是基于我们主营业务的聚到而带来的,而且说实话承蒙各位同学们的关照,我们现在不缺业务,我们只缺牛逼的运营。做着做着,我又把拐点做成御佳模式,不需要销售团队。我不确定未来随着业务发展是否需要销售,但是我现在回顾这个过程,我觉得为什么大家会选择那么无条件信任我们,就是因为我们聚焦于一个点做沉淀。

所以我的总结,对于任何一家公司来说,无论你的主营业务是什么,我们的业务拓展或者产品的选择都是需要基于有利于构建企业竞争壁垒的方向去沉淀资源。这是我这5年下来感触最深的,也可以说是这5年下来我们踩过N多的坑,交了几百万的学费,总结出来的最大收获。

 

接下来我们回到我们店铺运营,我们如何沉淀我们的资源,构建我们企业的竞争壁垒?首先解释一下什么叫做壁垒:就是你可以做到的,但是你的竞争对手是不能够轻易做到的。

我们做御佳没有什么秘籍,很多人都跟我请教过,怎么把客户转介绍做到80%以上,我都开诚布公的分享给他们。我们只是做了最苦最累,别人不愿意做的活。日复一日,年复一年的去做。为什么电商培训的口碑这么差,因为大部分的机构都是先给商家看特别漂亮的数据,先给商家塑造特别大的预期,然后交付的产品和服务,又没有办法帮助商家去达到预期。所以最后用户在选择的时候就会把你抛弃掉,也不会给你好的评价。来御佳学习的同学里面是不是每个人都对御佳满意,肯定不是,也有来御佳学习之后店铺还是做不好的,但是我们从来没有给大家去画个大饼,我一直非常认可一句话:以诚相待、以心换心。我们尽力把我们能够做的做到极致,其他的我们就只能看听天命了。有的同学曾经说过我太佛系了,我其实也期望公司可以有更好的发展,但是我不想做让自己内心不爽的事情,创业本身是一件辛苦的事情,我只是期望我自己不要痛苦,我也不期望我的团队感受到创业痛苦,所以我们一直遵循自己的内心,有所谓,有所不为。这就是我们的壁垒,别人学不会,因为太多人急功急利,太多人不愿意沉下来去研究,去做好售后服务了。很多人都认为,销售终于成交,而我一直认为成交只是销售的开始,只有把成交客户服务好,我们才会有下一次成交的机会。

理解了什么是壁垒,那我们考虑如何构建自己店铺的竞争壁垒,从4个方面来探讨可行性:

1:品牌

品牌是否可以成为我们竞争壁垒?这个毋庸置疑,品牌就是护城河,在我们用户消费的心智中品牌属性强的品类,品牌会吃掉80%的市场。比如说洗发水你会选择品牌的还是非品牌的呢?

那对于我们中小卖家来说,构建自己的品牌门槛是否太高了?在几年前我一直认为,中小卖家,腰部以下卖家就不要去想品牌的问题,我们要做的就是买货,踏踏实实的把产品卖出去,赚到利润就可以了。

但是现在不一样了,现在是自媒体时代,是KOL有话语权的时代。这个时候我们就可以通过四两拨千斤的方式去构建自己的品牌忠实的客户群体。当你拥有了一定的忠实的客户粉丝体谅的时候,其实你的品牌就自然而然构建完成了。

最近这一两年我们见到太多的淘商家品牌逆袭的成功的案例了,所以品牌不遥远,只要你坚持去塑造自己的品牌价值,用心的去解决客户的问题,客户自然会成为你最好的传播渠道,帮助你的品牌去成长。比如说三顿半咖啡、蕉下雨伞、戴森吹风机、钟薛高等等,也许我们未必都能做得如此成功,但是我们一定可以在细分领域里面围绕我们精准的用户群体构建出来一个小众的品牌。

各位同学,未来你们需要花更多的时间去研究如何做品牌的全域运营,而不仅仅是站内渠道。如何能够让自己的品牌获取到更大的曝光?就目前来说两个比较成熟的渠道就是直播和小红书。直播现在坑比较多,优质主播对于产品审核会越来越严格,而且动不动就几十万的坑位费,我觉得对于很多小卖家来说,可能不是很好的选择。当然如果你拥有头部主播的资源,这个时候可以走捷径成功。另外一个渠道就是通过小红书、微博、B站等渠道的种草,通过和达人的合作来做品牌的曝光,最终我们落地成交的还是在天猫这个阵地上面。另外品牌运营首要解决的就是用户的人群定位和视觉定位问题,视觉是围绕人群而定的,所以在未来视觉会越来越重要,不仅仅包含设计同时也会包含产品的拍摄创意。有兴趣同学可以去收一家店铺叫做焦内焦外,看看他们的视觉策划就会有醍醐灌顶的感觉。

2:供应链:

供应链也是我们构建竞争壁垒的一个渠道。尤其对于竞争度比较强的品类来说。

在2012年到2016年那个时间段,我们只用去档口那图,上传到店铺里面,补补单就可以月销千件万件的时代已经过去了。供应链的竞争直接关系到最终的产品销售价格竞争。

我们在做的同学可能有部分同学都是做服装的,做服装最牛逼的我觉得从面料布料入手,订购面料,找工厂代加工,这样成本控制是最低的。但是做到这个点算不算你拥有极致供应链了呢?原来是,但是未来不一定是,我在今年8月份的时候有去参观过广州一个同学的公司,他们的短T,质量在我看起来已经算是比较不错的那种,生产成本9块钱一件,他们供应链直接是从棉花开始整合的,这样他的优势就是一件衣服的成本永远比竞争对手便宜2-3块钱。所以即便是低价竞争,他把价格拉低到竞争对手没有利润的地步,他自己还有2-3块钱一件的利润。

这就是竞争优势,这样竞争优势会形成势能,辅助上适当的运营技术和团队管理,这是竞争壁垒形成,别人不是做不到,门槛高了,就会把90%以上的竞争对手淘汰出局了,如果我去跟他竞争,我就上台的机会都没有了,因为我没有这样供应链,我不行,找代工厂都做不好,我从市场档口去拿货,那试问一下我凭什么跟他去竞争低价市场啊?那如果我真的坚持还要做怎么办?

避其锋芒,你打你的,我打我的,这是毛主席说的话,我结合自己的资源优势、能力优势、我找到男装细分市场,我做风格店铺,我做中高客单,这就是我们的生存空间。而不是跟对方死扛,当最后耗尽最后一分钱,负债累累的时候,你就增加了自己再次创业的启动门槛。

3:技术和团队壁垒

归纳起来可以说是人才的壁垒。前面的环节我说了供应链壁垒,我们在做的可能有很多是工厂的老板,前面的故事里面我讲到的是成本竞争壁垒,另外还有设计竞争壁垒,专利竞争壁垒,这些都是一样的逻辑。在这里面我们去理解技术和团队,不仅仅包含运营技术,运营人才,也包含你的产品开发和设计能力,当一个企业拥有核心的上技术,拥有核心的人才的时候,就会构建起来自己的竞争壁垒,华为就是这样一家令人敬佩的企业。

我回过来看我们自己公司,我们公司核心资源是什么,就是技术,运营技术,运营技术是通过人才来承接的。所以人才是我们核心资源,我们要生存下去,我们就需要不断在这个方向上去沉淀,把我们的壁垒能够建的足够的宽。团队能够有凝聚力,有战斗力,这样在市场竞争中我们就会有竞争优势。

未来的电商运营会趋向于精细化运营,粗放式的运营模式会慢慢淘汰出局,这个和90年改革开放到现在线下企业发展的规律是一样的,改革开放的初期,市场都是机会,拼的是敢做敢闯,当企业发展到21世纪以后,企业管理就变成提升利润空间的利器。

我在大学读的是工业工程的专业,简称为IE专业,2006年我大学毕业的时候,要找工作最好的机会就是在外企,只有外企才重视管理,才会对我们这样专业设置了匹配的岗位,10几年过后,现在工业工程被很多企业运用,很多民营小企业也开始专门设置或者招聘这个专业的人才。这就是精细化管理被企业越来越重视的一个缩影。为什么企业会做这样的改变,不是企业自发主动的,而是市场倒逼的。不改变就会被市场淘汰,利润空间变薄了,就得想办法看看怎么管,才能杜绝一些浪费,管理出一些利润出来。

再拿生活来说事,假设你今天给我100块钱,让去吃个午餐,这个时候可以大手大脚,想吃什么就吃什么,100块钱基本上我什么外卖都可以点了,对吧?我们不说大酒店的啊。但是如果你现在告诉我,接下来3天你只能有着100块钱的餐费,那你说我是不是要好好想想我这100块钱应该怎么去花,能省就需要省,但是我还得吃饱,营养搭配还要差不多。

这就是精细化管理对于我们未来电商企业的重要意义所在。无论是技术还是管理,最终都落到人的身上,对于技术和人才的竞争,才刚刚开始,未来也会被大家越来越重视。前面我在讲供应链竞争壁垒的时候我加了一句,强势供应链外加上适当的技术和管理,就能够形成很强的竞争壁垒,期望大家理解的时候要能够系统化的理解,而不要那一个单一维度来做为选择标准。怎么落地到自己的店铺运营过程中去?

重视团队塑造和培养。不要认为什么事情都是你可以搞定的,你要学会放手让你的助理去做,让你的员工去做。一件你也许只要花5分钟就能够搞定的事情,你的员工是做可能要花1个小时,你还要花半个小时去教他,最后做出来的结果还不如你5分钟做出的好,这个时候你还是要让他去做。

为什么?首先你想想你自己,当初是怎么学会做这件事情的,你也不是天生就会的。然后虽然我们今天花费了更多的时间和精力做这一件事情,短期成本增加了,但是只要他学会了,未来你可以用来做更加价值的时间就会每天多5分钟。

在场的大部分都是自己是老板或者是公司核心运营,我们要考虑让自己的时间去产生更多的价值,不停的去迭代掉自己能力,拓展自己的能力圈。把自己会的机械性的流程性的工作尽可能的找到合适的人去负责,只要你找的人没有问题,我敢肯定未来他一定比你自己做的更好,因为他是专注做一件事情,做好一个岗位的工作,而你是打杂的什么都要做,人的精力分散,即便再有能力,做出来的结果也是打折扣的。所以我们要把公司的放在,拉到更大的时间尺度上去看,提前做好人才储备。

今年下半年我们御佳有来了一个天津的商家,做地毯的,今天也在台下,我就不给你们做免费广告了,我只是想说一个点,我特别认可老板对于团队人才培养上所耗费的精力和人力。一般在我的思维里面,北方的电商企业,很少会有出来学习,更少会有带着员工出来学习,我们这位同学,他不仅仅是自己学习,还把自己所有运营送出去学习,凡是目前市面上有点名气的公司,他们几乎都去过,一年花费几十万在学习上面,这看上去是一笔不小的费用,但是你们不能仅仅看到这个显现的成本,我觉得他是一个非常睿智的老板,因为通过这几十万的花费,可以帮助公司少走多少弯路,少花费多少的测试成本,背后能够多赚回来多少个几十万呢?

未来电商的竞争是团队的竞争,所以构建自己的团队竞争力,让团队如何有战斗力,构建企业人才的竞争壁垒,这是非常关键的一个环节。关于人才和管理内容,我们一会也会有专业的老师给大家分享,我不在深入了。

4:用户体量

最后一个竞争壁垒就是:用户体量或者粉丝数量。我是从2018年开始,在我们内训课上面反复的强调需要积累客户,需要沉淀客户。

理解客户价值需要从3个层面去理解,第一个层面是客户直接成交的金额,第二个是层面客户未来一年之内复购产生的消费金额,第三个层面是客户未来一年里面能够给我们转介绍带来的消费金额。而我们太多的同学只是看到了第一层面的客户价值,我们通过各种的技术玩法在追求进店流量,但是你要想一下在我们盲目拉新的时候,我们过去的这些已购的用户资源你是否已经开放过来了,他们是产品体验用户,我们维护他们的成本很低,大家为什么要舍近求远呢?

举个例子,我假设我跟我们主持人盼盼同学,现在是你的目标客户,你要卖给我们产品,我之前买过你的产品,盼盼同学没有买过你的产品,这个时候你要销售成功,在谁的身上你需要花费更大的精力和时间?是不是一定是在新客上面,面对新客你要去介绍产品,去重新塑造信任,是从0-1的过程,而你去转化老客,只要说产品的价值或者有优惠福利,老客就会很容易转化,因为已经体验过你的产品了,对你的产品有基本的认知,他的决策风险很低。

决策成本是一个很有意思的概念,比如说在座的同学你们来御佳学习,报名我们内训班的时候决策成本就很高,因为我们价格很贵,你需要花2万块钱才可以进入到御佳学习,在你不了解御佳之前,你就会担心,会顾虑这会不会是一个坑啊,我花这2万块钱,会不会什么都学不到,被骗了?在座很多同学后面我们熟了之后,你们都跟我聊过这个话题。

那你的客户也是一样的,在新客和老客之间,老客的决策成本会很低,新客决策成本会很高。所以先考虑发挥出老客最大的潜能,再去考虑不断的拓展新客。

我们再从现在的头部带货主播去看,薇娅、李佳琪、李子柒他们的核心竞争壁垒是什么?信任他们,喜欢购买他们推荐产品的粉丝数量多到无法超越的地步。这里面大家注意一个概念,我没有说忠诚的粉丝,忠诚粉丝和可以变现粉丝之间还是有区别的,最近明星带货,主持人带货频频翻车的新闻很多,国家也开始重视,出台一些规定。为什么有些明星的粉丝数量很大,但是就是没有办法买货?

本质的问题自身IP属性并不是买货的,薇娅被冠名的是全球好物官,听完这个名字你就知道他是干什么的,她擅长和专业的就是找好的产品,分享给所有的粉丝用户。最近我们公司隔壁有一个新的邻居,他准备做一个零食品牌,他跟我说在薇娅刚刚出道做主播的时候有带过他们的产品,但是那个时候他没有那么多的粉丝体量也没有那么大的影响力,合作效果很差,后面就没有合作了,他跟我总结说有的时候要做成一个事情是天时地利人和的结合。

落地到我们店铺我们应该怎么办?从现在开始积累我们用户,把客户维护到我们擅长的渠道里面。所谓的擅长的渠道,大家可以理解为微信,但是微信不是唯一的渠道,也可以引导到公众号或者旺旺群,甚至于说微博、微淘都可以。从粉丝粘度来说,微信是最好的。也是我们最容易触达用户的,所以微信是首选。拥有粉丝的店铺和没有粉丝的店铺在后期的技术玩法上,难易程度是不同的。

我拿我们同学中某些同学打新链接来说,大家都知道7天螺旋的玩法,现在我们比较少让大家去玩,但是还是有商家可以玩的动。为什么别人可以,你却玩不动,因为你没有他具备的客户资源优势。某位同学曾经跟我说他打款还是原来老套路,商家之后第一天50单,第二天100单,第三天200单,第四天400单,基本上款式好就爆了。但是如果没有资源优势我们这么去玩,必定会失败。所以有的时候别人成功的玩法未必适合你自己,你只有结合到自己的资源优势,去找到适合自己的打法才是最容易成功的。

今年的双十一,我们手里面有一个店铺做CRM的短信召回,投产比做到80左右,这很难想象,现在短信营销还能有这样的效果,同样我们在其他店铺也做了测试,就是做不到好的数据。本质区别还是在于日常店主对于客户的维护,有维护的客户是有源之水,会源源不断给你输送价值。而没有维护的客户,只是一堆数字,放在那里没有任何的意义。

最后给大家再做一个总结,我一直期望所有御佳的同学都能够在未来的电商竞争中能够拥有竞争的优势,大家都能够越来越好,每一次我看到或者听到某某同学一年下来公司业绩增加好几倍,利润增加了好几倍,我都会非常的欣慰和开心,就跟一个教练看到自己带的运动员得了冠军一样开心。今天我分享的内容,都来自于这5年来我们在电商这个领域里面即作为教练,同时也作为运动员的角色,给大家提出的2点建议:

1:专注于自己擅长的领域,在自己的能力圈范围内做事情,同时不断的拓展自己的能力圈,让自己变得更加的睿智,不要停止进步,你要成为团队里面进步最快哪一个,你的进步速度会决定团队的发展速度。

2:一定要去思考构建自己的竞争壁垒,明天就要开战了,我们要想想我们自己的战壕有没有挖好了,防御工事是不是足够坚固了。发挥自己的优势资源,不要盲目跟随别人,结合自己的优势资源去做店铺。

好了,我今天分享就到这里,感谢大家。作为御佳的创始人,在这里我给大家深深鞠躬,感恩过去5年,大家对于御佳的支持,也感恩大家今天的到场,我期待接下来我们所有师兄弟们的分享,能够给大家带来足够多的启发,帮助大家更好的面对2021年的挑战,最后预祝大家新年快乐!

 

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